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分析:小米公司能力的修復、復制、升級與新建

盛世華彩:2019-10-30 17:03:12 | 閱讀數: Loading... | 分享到:

(網經社訊)我花了四年時間畫得像拉斐爾一樣,但用一生的時間,才能像孩子一樣畫畫。——畢加索

當畢加索開始畫畫,盡管拉斐爾研究了一輩子現實,然而學會他的技法只用四年,而且相機已出現,準確不再稀缺,這種技法在藝術市場的價值降低了。幸好旅游紀念品市場需求旺盛,大芬村村民才可以用流水線生產仿作,然后拿到六位數工資。

因為:一旦提供超出市場所需的產品性能,競爭基礎便將發生變化。不同市場的消費者,對同一產品性能付費意愿不同。

當小米開始制造手機,電子元器件廉價、代工生產線完善,成為中國市場 No.1 只用四年。區別在于,中國低端智能手機市場的飽和速度遠快于低端油畫市場。所以消費者為“性價比”的付費意愿降低,小米迅速遭遇危機。

很明顯,四年之后的畢加索突破了拉斐爾,小米呢?

2017 年,小米以令人難以置信的速度止跌重返世界前五。雷軍說:“世界沒有任何一家手機公司銷量下滑后能夠逆轉,除了小米。”這句話并非自矜,事實的確如此。

所以,小米突破了嗎?2018 年 IPO,資本市場沒有給予小米期望的 $1000 億估值。現在更是在 $ 300 億左右低迷。是資本市場錯了嗎?這個問題當然與市場下行有關,但如果考慮小米的公司能力正在發生怎樣的變化,會更有意思。

一家公司不同于競爭者的公司能力,決定了它的價值。考慮公司能力時,即使終端產品市占率相同,公司價值也可能不同。比如在 80 年代電視行業,不少公司的電視部門(如摩托羅拉)認為市場已成熟,把影像研發視作成本項,紛紛采用外包,結果斷絕了影像技術所帶來的一連串商機;索尼則將之從具體部門抽象出來,維持投資,因而得以陸續推出游戲機、攝像機。

小米的公司價值和畢加索的畫作一樣,也需要某種能力支撐。理解小米公司價值前,我們先要理解小米的公司能力是什么?

一、公司能力

“公司能力”簡言之就是積累資源,并將之按照一套 Paradigm 轉化為顧客所需的價值。

 Paradigm 一詞借用自《科學革命的結構》。關于什么是公司的 Paradigm 有不同觀點,最精辟的應屬克里斯坦森:與一家公司的價值觀、流程有關。

小米的公司能力主要體現在:

重要資源:

a. 聚集用戶,實現直接銷售。

b. 憑借銷售規模完成對智能手機供應鏈的垂直整合,并將這種影響延展至一系列電子產品。

Paradigm:

c. 在價值觀上偏重“效率”,最極致的效率顯然是基于成熟資源完成垂直整合。如:

  • 強化不同終端產品的垂直整合效率。在去年 9 月的內部架構調整中,基于終端產品的業務部門占比增至六成以上,如手機部、筆記本電腦部、電視部。早期,將一系列電子產品以投資形式交由外部公司整合。

  • 強化不同市場的垂直整合效率。今年元旦前后,拆分重組國際區與中國區銷售業務、紅米與小米品牌。

  • 加強公司內部研發在不同垂直領域的通用能力。上周,將顯示觸控、核心器件的技術能力從手機部抽離。

d. 變數在于某種不太牢靠的“開放”價值觀。小米先后成立了人工智能與云平臺部、IoT 平臺部,并提出 AIoT 戰略,很明顯在做橫向突破。只不過同一家公司內部的價值觀優先級不同,基于開放建立的 Paradigm 能否獨立于效率的 Paradigm,有待考量。

一旦理解了小米的公司能力,你會發現,2017 年以來的反彈其實是對已有公司能力的修復和復制。

二、修復+復制

首先,小米提出了“新零售”概念,林斌(小米總裁)開始負責大規模設立實體店。雖然表面看零售有悖早期的網銷定位,但兩者本質一致:實現直接銷售,削減渠道費。增加零售是對舊能力的修復。當時網銷觸及面積有限,以致于廉價的紅米手機反隨消費能力減弱而遞減,2016 年一線城市百人擁有量 11 臺,二線 9 臺,三線 5 臺。

其次,雷軍要求周光平(小米聯合創始人)辭去供應鏈的主管職務,改由自己負責與三星、富士康談判,解決產量受限問題。這依然是在修復舊能力。

再次,將生產手機的舊能力在一系列電子產品上實現復制。通過風投入股數百家硬件初創公司,打造了一批爆款產品,如手環、移動電源。

從采購角度看,小米龐大的生態鏈產品更像是拼單。深圳智能手機供應鏈有大量標準、廉價的組件,這意味著,硬件商可以任意組合出不同的電子產品。事實上,小米移動電源就是在大量采購低價的電芯尾貨,并收購了一家手機 ODM 公司轉做移動電源后,才成為爆款。

不過,小米批量復制多家價值 $1 億公司的同時,也無意中踩出了舊能力的適用紅線。小米的公司能力,尤其是對電子產品供應鏈的掌控力,在大型玩家面前并沒有差異化優勢。換言之,它的適用范圍是小米形容的“螞蟻市場”。

比如,小米先后三次介入空調業,始終難以撼動行業格局。因為空調業產業集中,主要競爭對手不僅有規模優勢,還掌握關鍵部件壓縮機資源,小米產品難以在同等性價比的情況下找到差異點。按照安信證券測算,銷售一臺空調,長虹渠道加價率是 24%,盡管小米節省了渠道費,然而材料成本、代工費產生的生產成本卻比長虹高 27%。

最后,解決印度市場的專利糾紛,瞄準新興市場的首次購機者,加速復制舊能力。所以,小米現在在印度最暢銷的手機是主打性價比的紅米。2018 年前三季度,小米在印度市場均價分別是 115、126、137 美元,低于同期印度市場整體均價 156、167、155 美元。

除此之外,小米還進行了一些新突破:

  • 嘗試實現對前沿技術的供應鏈掌控。投入大量現金,推出高端手機產品線 MIX 系列。

  • 自造積木,試圖進入組件內部的垂直整合。成為全球第四家設計手機芯片的公司,其他三家是蘋果、三星、華為。

  • 提出 AIoT 戰略。

前兩項旨在升級舊能力,第三項與新建某種新能力有關,都暫時沒有對財報產生顯著的正面影響。

所以,關于低谷崛起,《彭博商業周刊》給出的評價是:

The finicky CEO has turned things around by micromanaging operations at a level Jeff Bezos might envy。

雷軍扭轉戰局憑借的是微觀層面的管理力,言外之意即問題依然存在。小米的“升級”、“新建”正是指向問題。

三、升級難題

第一個問題的表象是小米現有產品組合與市場脫節。

小米 $100 以下機型占比仍有 18%,高端產品銷量不足 1000 萬臺(截止 2018 年 Q3)。然而,中國智能手機的低端市場萎靡,中高端市場逐年擴張:

脫節現象導致小米在中國市場按年銷量下降 35%,2018 年的市占率一路下行:Q4 下跌至 9.3%,不僅低于全年 12.2%,而且被蘋果反超。華為 Q4 市占率則上漲至 27.8%,高于全年的 25.7%(Strategy Analytics 數據)

想理解問題實質,需要三個視角:

第一、事關經營節奏

只看財報很難感知到劇烈下滑,因為 2018 年前三季度海外收入高達四成,脫節一事暫時被小米加快復制舊能力產生的銷量掩蓋。

不幸在于,新興市場滲透率快速提升,留給雷軍的全球騰挪空間正在縮減。

現在在 Quora 上回答問題的印度籍用戶,只要對比 OPPO/vivo,就大多站小米,對比華為則態度微妙,有個回答的原話是:“如果想要一個沒 iPhone 那么貴的好手機,買華為,如果想要一個驚喜的高性價比手機,買小米。”

2018 年初,雷軍表示要在 10 個季度后重返中國市場第一。這不僅是經營目標,也是底線。屆時,如果公司能力還沒完成升級,無法復制至全球市場,一旦疊加新興市場的變更節奏,財報會很難看。

第二、事關公司能力與市場需求的匹配度

知名分析師 Ben Thompson 直言小米是時機產物。很大程度在于它的舊能力適應的是破壞性創新市場(不涉及重大技術變革,主要是組件組合層面的創新),而不是存量市場。

小米對供應鏈的掌控是一種搭積木行為,也就是說積木不是小米自造,小米的 Paradigm 集中圍繞在組件成本、產能方面做優化,它獲得的是某種垂直優勢,不是像高通芯片那樣的橫向壟斷。

進入存量市場后,小米的垂直優勢很容易被擁有技術、金融資源的競爭者打破。因為:不同市場的消費者,對同一產品性能付費意愿不同,在存量市場,差異化的價值大于性價比。通用銷量之所以能反超福特(千篇一律的 T 型車),就在于它可以更便捷地(如提供分期付款)為存量市場的消費者提供差異化產品(多款式時尚車型)

在提供差異化價值時,雖然公司能力優劣不完全由技術投資多少決定,比如全球影印機領先的佳能,其研發投入曾遠低于競爭對手。但是,如果缺乏對前沿技術的充分了解,也就談不上在組件內部實現垂直整合,那么將很難比競爭對手更快、更低成本地建立差異化優勢。

華為銷量爆發,正是起源于拍攝能力的突飛猛進。當競品普遍標配高通芯片,只能借助修圖軟件優化拍攝能力時,華為的自研 SoC 芯片整合了寒武紀的 AI 芯片,拍攝能力大幅提升,差異化優勢凸顯。從去年銷售數據看,這種優勢顯然一直延續到了 Mate 20 與 MIX 3 的競爭。

自研 SoC 芯片是典型的組件內部整合,它需要集成不同功能的芯片,而不是自造輪子。這是一種持續性創新,需要長期積累,先發優勢明顯,小米暫時只能實現高通中端芯片的處理力。

第三、升級公司能力與增加技術研發投入不同

公司能力形成于特定任務的重復解決。也就是說,如果將之適配到其他任務,就像是讓畢加索參加唱歌比賽一樣低效。增加技術研發不一定可以升級公司能力,因為技術產生的資源需要經過 Paradigm 才能轉變為消費者需要的價值,一套 Paradigm 無法完成兩種截然不同的任務。

雷軍可以自上而下強力主導小米 MIX 1 的研發,拿出一款相當驚艷的產品,卻沒有辦法在架構調整不到位的情況下,保持后續產品的差異化優勢,所以 MIX 2 和 MIX 3 表現疲軟。

升級公司能力,重點在改變 Paradigm 的價值觀和流程。

去年年中,小米在招股書里提到第一條戰略是重視創新時,還沒有具體規劃。今年初,小米分拆品牌。在我看來,該舉措的目的不僅在于市場營銷,更在于在完成性價比任務的舊 Paradigm 外,升級一套新的 Paradigm 去完成創新任務。

所以小米不只要分拆品牌,更要分拆組織結構,并為之注入與新任務——創新——匹配的工作流程。既然選擇了用現有組織去升級公司能力,那么阻力將在內而不在外,業已持續半年之久的內部調整還遠未到終局。

四、AIoT里的新建

第二個問題與 To C 服務的收入質量有關。

雖然小米商業模式復雜多變,但當你了解它的公司能力,會發現其實只有兩種商業模式:

  • To C:整合智能手機供應鏈,以近乎免費的價格贈送手機,聚集 C 端用戶,希望憑借服務盈利。

  • To B:將電子產品供應鏈的掌控力以及 C 端用戶的聚集規模商品化,出售給 B 端用戶,收取某種服務費。

在 To B 收入中,小米相對強勢,有多種收益形式,如,股權收益、50% 的利潤分成、8% 的渠道費。因為小米為 B 端市場提供的商品不僅稀缺,而且能夠以投資為起點,通過一系列商業協議確保對爆款產品的獨家分銷,實現服務定價權。

以米家洗衣機為例,它背后的生產商吉德集團早在 1980 年就已成立,浸染白電代工領域多年,產能、研發成熟。吉德之所以選擇與小米合作成立子公司,就在于小米能為之提供品牌和聚集用戶的資源。這是吉德所缺乏的,它曾簽約孫儷試圖自建品牌,卻以失敗告終。

在 To C 收入中,小米的服務盈利形式單一,主要是廣告。盡管互聯網業務毛利率可以達到 68%,但收入規模小,而且提升不易。2018 年 Q3,用戶人均收入僅提升 2 元,就已頻繁被懟體驗差。

從某種角度講,小米的 To C 商業模式只在營銷流程上實現了互聯網屬性,沒有在收入意義上完成互聯網公司的創建。

  • 2014 年,《華爾街日報》曾對小米的營銷流程有一個精準定義:“the novel idea of selling hardware by gathering a large user base”。一般來說,互聯網公司會聚集用戶賣廣告,硬件公司不會聚集用戶賣硬件,這種想法是小米特有的。

  • 問題是,它的用戶資源只被舊 Paradigm 完成了銷售引流,卻沒有鎖定服務收入。

將不同業務都轉化為銷售流量的這種特點,在小米估值倍數最高的 IoT 板塊里可見一斑:

不少投行估值小米的 IoT 與生活消費品業務時,會參考亞馬遜,給出一個高倍數。這種觀點不僅忽略了 AWS 業務高利潤的背景,而且嚴重依賴一個假設——在小米的 IoT 業務里將誕生一個贏者通吃的基礎平臺。

開放的價值觀一定產生贏者通吃的平臺嗎?如果有網絡效應,從哪兒開始呢?

首先,小米的 IoT 平臺允許第三方云計算接入。換言之,小米無意在這一層建立某種平臺優勢。畢竟云計算市場先發優勢明顯,亞馬遜早在 2004 年就已把云計算能力商品化,截止到 2018 年第三季度,前五大云平臺的全球市占率高達 75%。

其次,硬件層面也不可能實現。硬件的口碑效應與微信的網絡效應區別極大,你并不會因為朋友買了某款微波爐就必須買同一款。事實上,小米也沒有排斥第三方硬件接入,相反,它正在用近乎免費的智能模塊、Wi-Fi 模組極力促成廣泛連接,將所有產品統一到自有用戶界面。

所以最后,我們只需要考察小米能否在用戶界面鎖定服務收入即可。小米現有的用戶界面是:

  • 手機里的米家 App

  • 小米電視

  • 小米 AI 音箱

前兩個是舊能力的自然延展,不論是米家 App 還是小米電視,復制的都是“先做 MIUI 聚集用戶,再賣手機”那個思路。試想一下,如果你是一家第三方硬件公司負責人,數據存放在 AWS,已獨立開發 App,還有必要擠入小米的 IoT 平臺嗎?吸引你的其實是米家 App 或小米電視里的那張產品 List,名列小米用戶購買清單有助于銷售。

問題在于,對小米而言,將大量第三方硬件連接到手機、電視無利可圖,因為硬件不盈利。只不過,就像 Benedict Evans 提出的附件論一樣,這些設備有助于將用戶保留在小米的生態系統里。智能家居更像是小米手機/電視的附件,它們為小米帶來的主要好處是讓你更有可能用另一部小米手機替代舊的小米手機,而不是華為。

換言之,雖然小米認為自己是互聯網公司,但不論是內部還是外部,都將硬件銷量視作重要指標,忽略了 To C 服務的收入質量。公司內部的價值觀優先級是不同的,資源會自下而上自發地配置到優先級更高的領域,畢竟當員工從事于公司最重要的事項時升職概率更大。所以,在同一機構內,基于開放建立的 Paradigm 很難獨立于效率的 Paradigm。

破壁這種狀態的變量,也許正存在于第三個用戶界面。

小米之所以難以提升 To C 服務費用,有兩個主要原因:

  • 開放硬件連接并沒有幫小米在軟件層面建立壟斷性的平臺,因為 MIUI 系統基于安卓定制,無法阻止第三方 App 出現在小米手機。

  • 無法設置太多變現節點。以廣告為例做個數學假設,當用戶一天打開小米手機 7 次、每次開機都有強制廣告時,摩擦感是很強的;如果用戶刷今日頭條,每 7 條信息里插入 1 條廣告,一小時刷 50 條的話會看到 7 條廣告,但這些廣告卻是手指“劃”過去的。

AI 音箱的市場特點,恰好可以幫小米避開這兩個不利因素。

物聯網的語音界面不同于互聯網的軟件層,通用 AI 語音很難實現壟斷。因為用戶對于語音智能只有能用與否的區別,所以準確率從 90% 提升到 99% 的感知是明確的,從 99% 到 100% 并不明確。從 2019 年的 CES 展就可以看出,有的產品用 Alexa,有的用 Google Assistant,巨頭都已搜集到了足夠多的數據,足以滿足使用需求,誰也沒有實現贏者通吃。

AI 音箱的用途不只是連接家用電器,根據亞馬遜 Echo 的使用統計,用得更多的是包括天氣、新聞在內的內容搜索服務。小米不僅可以在大量專用 AI 語音服務中設置變現節點,而且向第三方語音智能開放的行為并不會損傷公司的長期價值。因為用語音進行內容搜索與文字搜索截然不同,雖然現在的 AI 語音技術已經足以模擬文字搜索,把語音轉化為文字,再轉化為結構化查詢,然后放入文字搜索框,但是用戶能忍受文字搜索低效,一次可以給予 10 條以上選項,卻不能忍受語音搜索的低效,一個文字搜索框必須對應 1 個準確答案,一個 AI 音箱里需要內置無數個專用領域的 AI 語音技能。

所以,小米在 AIoT 業務里發展出一種新能力是可能的。但是,僅僅是可能,再重復一遍,一套 Paradigm 無法完成兩種截然不同的任務,小米需要想清楚 AIoT 業務的最終指向是硬件銷售還是別的什么。

用類比這種工具,會把一些復雜問題簡化。我們可以通過對比畢加索與大芬村畫匠,獲取關于不同市場對產品屬性如何定價的清晰認知,也能透徹地理解價值基于能力這條原則。

當我們審視小米的公司價值時,很多東西是模糊的,只看到終端產品,會忽略它的公司能力到底是什么。在絕大多數的時間里我們對市場變化的感知是滯后的,唯一可以預判的是,只有一個領先的產品遠遠不夠,必須考慮如何為這一類任務設計一套包括價值觀、流程在內的 Paradigm。(來源:格竹集;編選:網經社-盛世華彩)

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